[天下雜誌]
《紐約時報》對亞馬遜苛刻職場文化的報導前陣子傳得沸沸揚揚，亞馬遜CEO貝佐斯原本可以透過適當的回應滅火、凝聚員工向心力、展現同理心，Quartz卻認為貝佐斯的處置只是擴大傷害，證明他領導不力。
貝佐斯在哪些地方大錯特錯？好的領導人在組織文化危機中應該做些什麼？
主動建立理想的職場文化，而不是消極避開糟糕的文化
貝佐斯確實明白表示希望員工怎麼做。他說：「我希望你們向人資通報。」就這樣。
他沒說想建立一種同理心看待努力工作、相信同事會自我管理的文化。他告訴員工「可以直接寫信給我」、「想在哪工作都可以」，但他從未提出一種願景，解釋他想要怎麼樣的亞馬遜文化，或他的真實領導信念。
相反的，亞馬遜員工只留下「紐約時報錯了」這個鮮明印象，確定了貝佐斯從來沒在他的亞馬遜看過報導提到的狀況，卻不理解貝佐斯的亞馬遜應該是怎樣的企業。
對員工經歷展現同理心
貝佐斯說自己從來沒看過報導中那種可怕的亞馬遜。身為亞馬遜CEO兼最高薪員工，他可能真的沒看過。亞馬遜上下員工可能有巨大的薪資差異，不同部門的狀況也可能大異其趣。貝佐斯可能也會說：「我不懂為什麼有人會說他們在亞馬遜沒拿到足夠薪資。我拿到很多錢，跟我來往的人也拿到很多錢。」
領導人應該要承認、證實、同情組織內的各種情況，藉此支持、驅策員工。員工通常會認為較多元的組織也較有同理心，這是亞馬遜的弱點。貝佐斯不但沒有利用這個機會向員工表現同理心，正視員工不愉快的經驗，反而選擇否定：我不承認，那不是真的。
更糟的是，貝佐斯說，「我們對這類缺乏同理心的情況不能容忍」，講得好像他不缺同理心一樣。
分享你的感受
貝佐斯告訴員工很多想法，但從未表達他的感受。在企業陷入危機時，表達感受可以讓員工覺得領導人跟自己一樣是人、是站在一起的一分子，而不是只從自己角度辯解、否定他人經驗。
想像看看，如果貝佐斯說：「我讀紐約時報的報導時，感到憤怒、難過、措手不及、羞愧……」，接著解釋他為什麼有這種反應、想像其他人可能有什麼感受。
表現脆弱的一面會給人謙虛的感受，面對質疑時展現謙遜、會犯錯，以及有韌性的領導人，員工最容易追隨。
貝佐斯卻選擇分享另一名員工在亞馬遜工作的美好經驗，儘管這個經驗與紐時報導可信度不分上下。他沒有告訴大家他的感受，選擇提供反例。
有所作為
對組織系統少許噪音有所反應或過度反應的領導人，很快就會發現他們的時間全都被組織文化的問題或人事問題佔滿。領導人不必也不適合去回應每一個質疑。不過在有些狀況下，領導人必須行動。
貝佐斯除了寫那封信給員工，唯一的行動只有暗示若紐時報導為真，那些受到影響的員工應該離開，講直白一點就是：「那些人瘋了才會留下來」。他對瞭解報導中的狀況毫無興趣，也不想知道所有層級員工的境遇。
他反而希望員工「不要去承認報導內容」，要員工「享受與一群傑出隊友共事的過程，一同開創未來，一路歡笑著工作」。
重點應該是培植健康、負責、積極、投入的組織文化，「希望員工怎麼樣」並不是一種改變策略。
毫無疑問，紐約時報對亞馬遜企業文化的描述不能代表全體或多數員工。只是，貝佐斯不到300字的回應，恰巧提供了比任何外部分析更清楚的一手證據，證明貝佐斯一遭受挑戰就顯得脆弱的領導文化。
新聞來源:http://goo.gl/xtM9r3